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汤姆一行三人已经离开。但是方明远三人却并没有随之离开，而是将他们送走后，又返回到了离山厅之中。
沃而玛集团所提出的条件实在是太丰厚，丰厚到了让孙照伦和林莲都有些难以置信的地步。三人反复地看着林莲记录下来的会谈记要，琢磨着沃而玛集团这些条件的用意何在。
“孙叔，莲姐，我不否认，沃而玛集团的这些条件还是很有诚意的，但是从实际角度上来说，我觉得他们也并不吃亏！”
“方少，此话怎么讲？”孙照伦立即追问道。
“第一，沃而玛集团的这些条件，虽然看起来十分地优厚，但是我们要是觉得这样就能够学到沃而玛集团的经营理念并付诸实施，那就纯粹是白日做梦了。孙叔，莲姐，对于沃而玛集团你们也肯定有所了解，在你们看来，它之所以能够有今天的成功，关键在于什么？”方明远反问道。
“关键在于什么？”孙照伦沉吟了片刻，有些不确定地道。“在于沃而玛超市的商品齐全、物美价廉，在于他们的服务周到、细心，得到了顾客的真心认可。”
“我倒是觉得……”林莲有些迟疑不决地道，“更重要的应当是它控制商品成本的能力。”
方明远一拍巴掌道：“对，孙叔，你所说那些，虽然说很重要，如果说欠缺了，沃而玛集团也不可能发展到今天的这个模样，但是却并不是最最关键的所在。因为这些，其他公司也可以模仿，也可以做到。但是为什么却只有沃而玛集团一家独大呢？关键还是在于沃而玛集团为了控制商品成本而建立的物流配送的系统。我认为，物流配送可以说是零售业公司实行连锁经营不可缺少的重要组成部分。不发展物流配送就谈不上真正的连锁经营。所以一个公司的物流配送的水平在一定程度上体现和决定着整个连锁企业的经营水平！”
方明远从林莲手里的公文包里翻出了几页资料，递给了孙照伦道：“孙叔，你看这一段，‘随着连锁店铺数量的增加和销售额的增长、物流配送逐渐成为沃而玛集团企业发展的瓶颈。为了满足沃而玛集团在美国国内超过三千个连锁店的配送需要，沃而玛集团在美国国内设置了四十七个配送中心，购买了近三万辆大型集装箱挂车，近六千辆大型货运卡车，每天24小时昼夜不停地作业。去年的运输总量达到六十三亿箱，总行程高达五亿公里以上！”
“规模如此巨大的货物配送，要涉及到商品采购、库存、物流和销售管理的方方面面，解决起来可以说是十分地困难。为了解决这一难题，沃而玛集团建立专门的电脑管理系统、卫星定位系统和电视调度系统，可以说，这在全世界的零售业公司中，也是第一流的先进技术。为了满足技术支持的需求。沃而玛集团的电脑控制中心可谓是一个庞然大物，其电脑的系统规模据说超过了美国的国防部，还与美国的休斯公司合作发射了专用卫星用于全球店铺的信息传送与运输车辆的定位及联络。全球三千多个店铺的销售、订货、库存情况可以随时调出查阅。公司那近六千辆大型运输卡车，全部装备了卫星定位系统，每辆车在什么位置、装载什么货物，目的地是什么地方，电脑控制中心人员是一目了然。这些自然可以合理安排这些货车的运量和路程，从而最大限度地发挥货车的运输潜力、避免浪费降低成本，提高送货效率！”方明远停顿了一下，看了看孙照伦和林莲，这才接着道，“我们明白了这个道理，可是，就算我们派出的人员经过在沃而玛集团的培训、学习，我们就能够复制出同样的成果来吗？”
前世里的华夏国内，商场中稍了解沃而玛集团的人都知道，低成本战略使沃而玛集团的物流成本始终保持在同行业中的最低位，可以说是沃而玛集团成功的看家本领。而在物流运营过程中尽可能降低成本，把节省后的成本让利于消费者，这是沃而玛集团一贯的经营宗旨。
对于了解沃而玛集团的人们来说，给他们留下印象最深刻的。是它那一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。沃而玛集团在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆，以及合作伙伴，如供应商等，都被这一系统集中、有效地管理和优化，形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。为此，沃而玛集团甚至不惜重金，专门购置物流卫星来保证这一网络的信息传递。 而沃而玛集团在整个物流过程当中，最昂贵的就是运输部分，所以沃而玛集团在设置新卖场时，尽量以其现有配送中心为出发点，卖场一般都设在配送中心周围，以缩短送货时间，降低送货成本。沃而玛集团在物流方面的投资，也非常集中地用于物流配送中心建设。
但是这些成功的经验，却令全世界的其他公司，明明知道，也很难效法，更不用说华夏的这些新兴的零售业企业了。之所以在前世里，华夏的那些连锁超市企业，纷纷模仿Carefour集团的经营模式，而放弃了沃而玛集团的经营模式，这是最重要的一个原因。
建设起这样的一套管理系统，成本实在是太高了！
且不说沃而玛集团遍布全球的大型服务器价值几何，再不论高达四亿美元的那一颗商业卫星，仅仅是沃而玛集团的每一台货物运输车辆上都拥有卫星移动计算机系统这一点，华夏的企业就难以效仿！而且维持这一庞大网络的IT投入和升级管理费用也并不是多数企业可以承担的。
而且即便后来世界各国的部分企业也在实施和应用供应链管理系统，但收效却很难与沃而玛集团相比。原因在于某些供应链管理软件更多的是由IT技术人员和程序员来开发，而代表了世界先进水平的管理思想和理念却很难模仿。
而华夏企业在构建全国范围内的供应链管理系统时，不但会遇到经验、人员、资金上的重重困难。更多的情况是面临着国内企业基础管理较弱、整体信息化程度不高、政府各种税费众多、运输系统运力不足、各省地方主义等等等等的诸多问题。
不说别的，仅公路运输这一项，华夏与美国就不具有可比性。九零年的美国，高速公路已经初具规模，而且美国的高速公路，基本上是不收费的。而华夏，高速公路才刚刚起步，日后更是变为了高价公路，仅此一项，华夏的企业在商品的运输成本上，就要远远地高于外国同类企业。更不用说，那只涨不跌，即便是与欧美国家相比起来，也毫不逊色的油价了。
所以，在沃而玛集团管理层看来，即便是对家乐福超市开放了本公司的各个部门，资金不足的家乐福超市最终也只能是望洋兴叹！最多最多学个皮毛，根本掌握不了核心精华。至于家乐福超市从中所学到其他理念，他们根本就不在乎。
孙照伦和林莲很快就明白了方明远的话中所指，沉默... -->>
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汤姆一行三人已经离开。但是方明远三人却并没有随之离开，而是将他们送走后，又返回到了离山厅之中。
沃而玛集团所提出的条件实在是太丰厚，丰厚到了让孙照伦和林莲都有些难以置信的地步。三人反复地看着林莲记录下来的会谈记要，琢磨着沃而玛集团这些条件的用意何在。
“孙叔，莲姐，我不否认，沃而玛集团的这些条件还是很有诚意的，但是从实际角度上来说，我觉得他们也并不吃亏！”
“方少，此话怎么讲？”孙照伦立即追问道。
“第一，沃而玛集团的这些条件，虽然看起来十分地优厚，但是我们要是觉得这样就能够学到沃而玛集团的经营理念并付诸实施，那就纯粹是白日做梦了。孙叔，莲姐，对于沃而玛集团你们也肯定有所了解，在你们看来，它之所以能够有今天的成功，关键在于什么？”方明远反问道。
“关键在于什么？”孙照伦沉吟了片刻，有些不确定地道。“在于沃而玛超市的商品齐全、物美价廉，在于他们的服务周到、细心，得到了顾客的真心认可。”
“我倒是觉得……”林莲有些迟疑不决地道，“更重要的应当是它控制商品成本的能力。”
方明远一拍巴掌道：“对，孙叔，你所说那些，虽然说很重要，如果说欠缺了，沃而玛集团也不可能发展到今天的这个模样，但是却并不是最最关键的所在。因为这些，其他公司也可以模仿，也可以做到。但是为什么却只有沃而玛集团一家独大呢？关键还是在于沃而玛集团为了控制商品成本而建立的物流配送的系统。我认为，物流配送可以说是零售业公司实行连锁经营不可缺少的重要组成部分。不发展物流配送就谈不上真正的连锁经营。所以一个公司的物流配送的水平在一定程度上体现和决定着整个连锁企业的经营水平！”
方明远从林莲手里的公文包里翻出了几页资料，递给了孙照伦道：“孙叔，你看这一段，‘随着连锁店铺数量的增加和销售额的增长、物流配送逐渐成为沃而玛集团企业发展的瓶颈。为了满足沃而玛集团在美国国内超过三千个连锁店的配送需要，沃而玛集团在美国国内设置了四十七个配送中心，购买了近三万辆大型集装箱挂车，近六千辆大型货运卡车，每天24小时昼夜不停地作业。去年的运输总量达到六十三亿箱，总行程高达五亿公里以上！”
“规模如此巨大的货物配送，要涉及到商品采购、库存、物流和销售管理的方方面面，解决起来可以说是十分地困难。为了解决这一难题，沃而玛集团建立专门的电脑管理系统、卫星定位系统和电视调度系统，可以说，这在全世界的零售业公司中，也是第一流的先进技术。为了满足技术支持的需求。沃而玛集团的电脑控制中心可谓是一个庞然大物，其电脑的系统规模据说超过了美国的国防部，还与美国的休斯公司合作发射了专用卫星用于全球店铺的信息传送与运输车辆的定位及联络。全球三千多个店铺的销售、订货、库存情况可以随时调出查阅。公司那近六千辆大型运输卡车，全部装备了卫星定位系统，每辆车在什么位置、装载什么货物，目的地是什么地方，电脑控制中心人员是一目了然。这些自然可以合理安排这些货车的运量和路程，从而最大限度地发挥货车的运输潜力、避免浪费降低成本，提高送货效率！”方明远停顿了一下，看了看孙照伦和林莲，这才接着道，“我们明白了这个道理，可是，就算我们派出的人员经过在沃而玛集团的培训、学习，我们就能够复制出同样的成果来吗？”
前世里的华夏国内，商场中稍了解沃而玛集团的人都知道，低成本战略使沃而玛集团的物流成本始终保持在同行业中的最低位，可以说是沃而玛集团成功的看家本领。而在物流运营过程中尽可能降低成本，把节省后的成本让利于消费者，这是沃而玛集团一贯的经营宗旨。
对于了解沃而玛集团的人们来说，给他们留下印象最深刻的。是它那一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。沃而玛集团在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆，以及合作伙伴，如供应商等，都被这一系统集中、有效地管理和优化，形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。为此，沃而玛集团甚至不惜重金，专门购置物流卫星来保证这一网络的信息传递。 而沃而玛集团在整个物流过程当中，最昂贵的就是运输部分，所以沃而玛集团在设置新卖场时，尽量以其现有配送中心为出发点，卖场一般都设在配送中心周围，以缩短送货时间，降低送货成本。沃而玛集团在物流方面的投资，也非常集中地用于物流配送中心建设。
但是这些成功的经验，却令全世界的其他公司，明明知道，也很难效法，更不用说华夏的这些新兴的零售业企业了。之所以在前世里，华夏的那些连锁超市企业，纷纷模仿Carefour集团的经营模式，而放弃了沃而玛集团的经营模式，这是最重要的一个原因。
建设起这样的一套管理系统，成本实在是太高了！
且不说沃而玛集团遍布全球的大型服务器价值几何，再不论高达四亿美元的那一颗商业卫星，仅仅是沃而玛集团的每一台货物运输车辆上都拥有卫星移动计算机系统这一点，华夏的企业就难以效仿！而且维持这一庞大网络的IT投入和升级管理费用也并不是多数企业可以承担的。
而且即便后来世界各国的部分企业也在实施和应用供应链管理系统，但收效却很难与沃而玛集团相比。原因在于某些供应链管理软件更多的是由IT技术人员和程序员来开发，而代表了世界先进水平的管理思想和理念却很难模仿。
而华夏企业在构建全国范围内的供应链管理系统时，不但会遇到经验、人员、资金上的重重困难。更多的情况是面临着国内企业基础管理较弱、整体信息化程度不高、政府各种税费众多、运输系统运力不足、各省地方主义等等等等的诸多问题。
不说别的，仅公路运输这一项，华夏与美国就不具有可比性。九零年的美国，高速公路已经初具规模，而且美国的高速公路，基本上是不收费的。而华夏，高速公路才刚刚起步，日后更是变为了高价公路，仅此一项，华夏的企业在商品的运输成本上，就要远远地高于外国同类企业。更不用说，那只涨不跌，即便是与欧美国家相比起来，也毫不逊色的油价了。
所以，在沃而玛集团管理层看来，即便是对家乐福超市开放了本公司的各个部门，资金不足的家乐福超市最终也只能是望洋兴叹！最多最多学个皮毛，根本掌握不了核心精华。至于家乐福超市从中所学到其他理念，他们根本就不在乎。
孙照伦和林莲很快就明白了方明远的话中所指，沉默... -->>
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