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来，又问道：“杜先生怎么评价陈大猷和秦牧的工作能力？”
这家伙不会是专门来看老同学笑话的吧……
“陈大猷大局观很好，但缺乏研究细节的耐心和毅力，秦牧执行力很强。但思维比较保守，缺乏前瞻性和想象力。”
“杜先生看人的眼光不错。”杨帆抱着双臂靠坐在副驾驶位上，像个老板一样点评道：“陈大猷志大才疏，有想法没能力，就像古代宫殿屋檐上雕刻的木头龙，能不能防火全靠运气，秦牧因循守旧，不敢越雷池一步，除了听话肯干之外，才华几乎为零，就像寺庙门口蹲着的石狮子，能不能防盗全靠面子，都不是能做大事的人，如果他们两个没有遇到杜先生，一辈子都不会有什么成就。”
真够尖酸刻薄的，陈大猷和秦牧虽然缺点很明显，但也不至于被贬的如此一无是处……
“杜先生认为人力资源部门应该是什么样子的？”
终于谈起了正经事……
“我觉得如果把公司比作一个人的话，技术部门是心脏，财务部门是肺，人力资源部门是胃，胃的好坏，直接决定了一个人能不能健康长大。”杜秋感觉说的不太准确，又补充道：“我的意思是以胃为代表的整个消化系统。”
杨帆轻轻摇了摇头，说道：“杜先生，请不要用类比，这太模糊了，不具备参考价值，请用准确一点的话来描述，比如部门预算、主管权责、工作内容等等。”
杜秋轻轻吐了口气，然后把穿越前从学妹那里知道的一些基础概念以及参加工作时的亲身体验结合起来，再混杂一些在网上看过的谷歌、亚马逊以及腾讯、阿里巴巴等中外互联网巨头的管理体系，描述起了他心中理想的人力资源部门，一直讲了大约七八分钟才结束。
“杜先生，你对人力资源的认知，已经超过了国内绝大多数企业的老板，包括那些大型国企，比较接近美国那边的水平。”杨帆用明显有些意外的眼神看了看杜秋，说道：“如果你没有自学计算机，而是自学管理学的话，我相信一样可以做出自己的事业。”
杜秋有些汗颜，他刚才所说的内容，全是道听途说的皮毛知识，虽然理念在1995年很先进，但很零散，就像空中楼阁一样，并不具备可操作性，有些心虚的说道：“杨先生过奖了，只是一些胡思乱想出来的东西。”
“恐怕未必是胡思乱想出来的东西吧？”杨帆发出一声很短的笑声，似乎是在鄙视他的假撇清，说道：“你在5月份的技术讲座录像中，提到了一种OKR的管理方式，并以研发数据库为例，制订了清晰而又完整的管理流程，非常有创新性，给了我很多启发，事实上我就是看过这段录像之后才答应陈大猷来一趟云城的，你能跟我说说它是如何设计的吗？”
居然是为了这个而来的？
这下轮到杜秋有些意外了。
OKR全称目标与关键成果法，是一种定义和跟踪目标及其完成情况的管理方法，谷歌在1999年采用之后将其发扬光大，在2016年的时候国内外很多互联网企业都用它作为辅助管理工具，听起来像是未来才有的厉害东西，但实际上是英特尔公司70年代发明的，算不上什么新鲜玩意。
杜秋穿越前参加工作的时候，顶头上司就是从谷歌出来的，在他手下干了两年多，耳濡目染之下对OKR很熟悉，因此在穿越之后就把它搬了出来，在骁龙内部推广。
OKR说简单很简单，说麻烦很麻烦，对员工素质要求比较高，杜秋5月份匆匆讲解了一遍之后就去了美国，推广的并不顺利，所以当他走了之后，肖家霖等人就感觉研发进度变慢了，回来之后重新梳理了一遍OKR，让每个人都清楚了自己的研发方向，进度就又变快了。
杜秋介绍了一下OKR的基本概念之后，习惯性的用类比总结道：“如果把研发团队比作旅游团的话，OKR相当于导航地图，可以用来规划旅行的路线和方向，但是却不能保证旅行的前进速度，因为它没有绩效考核，不能做为奖惩员工的依据。”
杨帆点头不语，沉思了片刻之后点了点手表，说道：“杜先生，该你发问了。”(未完待续。)
来，又问道：“杜先生怎么评价陈大猷和秦牧的工作能力？”
这家伙不会是专门来看老同学笑话的吧……
“陈大猷大局观很好，但缺乏研究细节的耐心和毅力，秦牧执行力很强。但思维比较保守，缺乏前瞻性和想象力。”
“杜先生看人的眼光不错。”杨帆抱着双臂靠坐在副驾驶位上，像个老板一样点评道：“陈大猷志大才疏，有想法没能力，就像古代宫殿屋檐上雕刻的木头龙，能不能防火全靠运气，秦牧因循守旧，不敢越雷池一步，除了听话肯干之外，才华几乎为零，就像寺庙门口蹲着的石狮子，能不能防盗全靠面子，都不是能做大事的人，如果他们两个没有遇到杜先生，一辈子都不会有什么成就。”
真够尖酸刻薄的，陈大猷和秦牧虽然缺点很明显，但也不至于被贬的如此一无是处……
“杜先生认为人力资源部门应该是什么样子的？”
终于谈起了正经事……
“我觉得如果把公司比作一个人的话，技术部门是心脏，财务部门是肺，人力资源部门是胃，胃的好坏，直接决定了一个人能不能健康长大。”杜秋感觉说的不太准确，又补充道：“我的意思是以胃为代表的整个消化系统。”
杨帆轻轻摇了摇头，说道：“杜先生，请不要用类比，这太模糊了，不具备参考价值，请用准确一点的话来描述，比如部门预算、主管权责、工作内容等等。”
杜秋轻轻吐了口气，然后把穿越前从学妹那里知道的一些基础概念以及参加工作时的亲身体验结合起来，再混杂一些在网上看过的谷歌、亚马逊以及腾讯、阿里巴巴等中外互联网巨头的管理体系，描述起了他心中理想的人力资源部门，一直讲了大约七八分钟才结束。
“杜先生，你对人力资源的认知，已经超过了国内绝大多数企业的老板，包括那些大型国企，比较接近美国那边的水平。”杨帆用明显有些意外的眼神看了看杜秋，说道：“如果你没有自学计算机，而是自学管理学的话，我相信一样可以做出自己的事业。”
杜秋有些汗颜，他刚才所说的内容，全是道听途说的皮毛知识，虽然理念在1995年很先进，但很零散，就像空中楼阁一样，并不具备可操作性，有些心虚的说道：“杨先生过奖了，只是一些胡思乱想出来的东西。”
“恐怕未必是胡思乱想出来的东西吧？”杨帆发出一声很短的笑声，似乎是在鄙视他的假撇清，说道：“你在5月份的技术讲座录像中，提到了一种OKR的管理方式，并以研发数据库为例，制订了清晰而又完整的管理流程，非常有创新性，给了我很多启发，事实上我就是看过这段录像之后才答应陈大猷来一趟云城的，你能跟我说说它是如何设计的吗？”
居然是为了这个而来的？
这下轮到杜秋有些意外了。
OKR全称目标与关键成果法，是一种定义和跟踪目标及其完成情况的管理方法，谷歌在1999年采用之后将其发扬光大，在2016年的时候国内外很多互联网企业都用它作为辅助管理工具，听起来像是未来才有的厉害东西，但实际上是英特尔公司70年代发明的，算不上什么新鲜玩意。
杜秋穿越前参加工作的时候，顶头上司就是从谷歌出来的，在他手下干了两年多，耳濡目染之下对OKR很熟悉，因此在穿越之后就把它搬了出来，在骁龙内部推广。
OKR说简单很简单，说麻烦很麻烦，对员工素质要求比较高，杜秋5月份匆匆讲解了一遍之后就去了美国，推广的并不顺利，所以当他走了之后，肖家霖等人就感觉研发进度变慢了，回来之后重新梳理了一遍OKR，让每个人都清楚了自己的研发方向，进度就又变快了。
杜秋介绍了一下OKR的基本概念之后，习惯性的用类比总结道：“如果把研发团队比作旅游团的话，OKR相当于导航地图，可以用来规划旅行的路线和方向，但是却不能保证旅行的前进速度，因为它没有绩效考核，不能做为奖惩员工的依据。”
杨帆点头不语，沉思了片刻之后点了点手表，说道：“杜先生，该你发问了。”(未完待续。)